Легкость внедрения изменений в компании
Большинство руководителей знают о том, о чем пойдет речь в этой статье, и даже планируют, но не уделяют этому должного внимания, что приводит к отсрочке получения результатов, потери мотивации и веры в изменения. В данной статье я хочу рассказать о «мелочах», которые придают внедрению легкость
1.Материальные результаты у промежуточных шагов, и критерии, что эти шаги ведут к нужному результату. Первый результат лучше увидеть, как можно раньше, желательно через день, или не более 5 дней!
Конечный результат всегда планируется, и четко выделяются показатели, которые отслеживаются.
Но это отсроченный результат, который придется ждать месяц, год. ? мотивация отсроченная. А как понять уже через час, через день, через 2 дня, что результат будет достигнут к сроку?
Для мотивации делать что-то новое, непривычное, выйти за зону комфорта каждому из нас необходимо видеть доказательство, что он успешен уже сейчас, краткосрочный результат. ? не только результат, а доказательство, что это нужный результат. А для этого необходимо определить критерии мини результата заранее.
Пример:
В плане можно видеть шаг не в виде результата, а в виде действия «собрать информацию» или «провести мероприятие».
А в чем результат, достижение этого шага? Как эта информация, мероприятие будет доказательством движения к нужным показателям, успеху?
? критерии могут быть: если в этой информации будет причинно-следственная часть, сравнение и выделение нужного момента для развития, и тем самым мини решение.
?ли критерии успешности мероприятия.
2. Наличие мотивированного авторитетного лица внутри самой группы, в которой проводятся изменения.
Обычно, когда вводится какое-то изменение, назначают лицо, которое будет им руководить, проводить. Нередко это вышестоящее лицо, руководитель над группой. Однако на практике этого бывает мало для легкости проведения изменений. Большинству людей, когда они выходят за зону комфорта, когда возникает куча ошибок, когда появляются какие-то препятствия, и возникают злость, обида…, необходима постоянная моральная поддержка.
? эта поддержка должна исходить в том числе от лица с подобным ему функционалом или ролью, как он сам, или того, кто понимает его, с кем можно это обсудить без страха наказания.
Пример:
В отделе есть неформальный лидер группы, который сможет влиять на мотивацию других людей. Возможно это тот, кто поддерживает атмосферу, к кому ходят «плакаться». Если его замотивировать отдельно, он будет гасить вспышки протеста новому до их возгорания.
3. Наличие яркой, наглядной визуализации результата на каждый день, которая бросается в глаза в течении всего рабочего дня.
Казалось бы, хватит табличек с изменениями, которые человек заполняет и видит каждый день. Зачем еще что-то? Но давно доказанный факт, что мозг сам себя программирует на то действие, которому уделяется больше всего внимание.
Пример:
- График изменений на висящей доске перед глазами с конкретными яркими красочные цифрами для сравнения текущего результата с желаемым;
- переходный «вымпел» на столе,
- напоминалки в местах общего пользования,
- доска с обсуждениями в местах отдыха,
- всевозможные яркие бросающиеся карточки с отметками каких-то объектов достижений — все это может спровоцировать сотрудников на подвиг, повышение показателей.
4. Выделение специального установочного времени во время работы для нового, в т.ч. для постоянной проверки и коррекции изменений ежедневно на первые 21 дня изменений
?нтересный факт: если время для нового специально не выделено, и дается право выбора и свобода сделать его в любое время дня, то заставить себя намного сложнее и соблазн отменить новое действие во много раз повышается!
Пример: необходимо заполнять новый бланк. Если сказать себе, что его я буду заполнять сразу после прихода человека, или в 10часов утра ставлю напоминалку, то к новому привыкаешь быстрее, и легче увидеть и скорректировать изменения.
ЖЕЛАЮ ЛЕГКОСТ? ВНЕДРЕН?Я ?ЗМЕНЕН?Й!!!
Для желающих увидеть какой элемент в стратегии изменений блокирует скорость изменений, и найти свой способ легкой коррекции, пишите мне.
