Решение конфликтов

3. Как сделать так, чтобы другая сторона заплатила?

Вычислить элементы, за счет которых произошли изменения, или возможны изменения.

Подобрать способы влияния из арсенала клиента, при этом учитывая нюансы стратегии второй стороны, риски.

2. Оплата, которая выгодна обеим сторонам.

Руководитель отдела считает, что руководитель компании или, например, руководитель другого отдела, что-то делает неправильно, и это сказывается на его работе.

Перед сотрудником стоит задача выполнить важную работу.

Сотрудник считает, что выполняет максимум полезных действий, однако его руководитель имеет иное мнение.

Противоречие снижает мотивацию сотрудника, и он саботирует решения руководства.

Как повысить мотивацию сотрудника?

Построить мотивационную схему, которая будет удовлетворять сотрудника.

3. Разработка системы мотивирования сотрудника.

Компанией выполнен проект в нужном объеме и качестве.

Клиент очень влиятельный человек, и любитель урезать сумму наполовину после выполнения работ, беспочвенно обвиняя исполнителя.

Многие компании судились с ним, но его влияния хватало, чтобы закрывать судебные разбирательства.

Собрать свидетельства честности и высокого качества выполненных работ, сделав упор на том, что эти факты уже известны клиенту.

Предложить компании отказаться от оспаривания любого решения клиента, от требований конкретных сумм.

Оставить все решения на усмотрение клиента в ситуации: работа выполнена, услуга не оплачена.

Руководитель компании планировал открытие новых направлений деятельности, на что его работники реагировали без энтузиазма, т.к. были сильно перегружены текущей работой.

В глазах руководителя ситуация выглядела так, что сотрудники работают от силы наполовину и им просто не хватает мотивов для эффективного труда.

По этим критериям  быстро проверили  загрузку сотрудников.

Была отмечена разница в понимании загрузки сотрудников, и выявлено сокрытие информации.

Анонимный мини-опрос сотрудников показал сильно заниженную мотивацию всех сотрудников и причину низкой эффективности существующей системы мотивации.

Была построена новая  система мотивации сотрудников, иначе распределена нагрузка, освобождено время для развития.

Повышение продаж.

Руководитель одной компании A просит руководителя другой компании B об оказании уникальной услуги без подписания договора, поскольку обе стороны знают друг друга давно.

После выполнения услуги и предоставления отчета, руководитель компании А не избегает контакта, тянет с переговорами о дальнейших действиях, не оплачивает услуги и не объясняет ситуацию руководителю В, хотя результатами доволен.

Как получить оплату от руководителя компании А?

и/или

—      невозможность принятия собственной ошибки руководителем компании А.

Составить обращение  с извинениями и прояснением ситуации.

Два  руководителя составили план дальнейших действий.

Назначены и выполнены оплаты.

Руководитель компании имеет отдел, в котором постоянная текучка кадров.

Руководитель отдела толком не может сказать, в чем причина.

Часть людей уходят сами, но разговоры с ними не проясняют ситуации.

Кадры подбираются тщательным образом. Однако текучка продолжается, и результаты работы отдела оставляют желать лучшего.

Поговорив с сотрудниками, выявить разницу видения рабочих процессов.

Для соединения видения провести  специальные собрания, на которых обсудить такие различия.

По причине отсрочки результатов работ, придумать новые материальные критерии проверки успешности шагов.

Отдел выдал необходимую прибыль.

Руководителем компании подписан договор аренды помещения с компанией – посредником между компанией и арендодателем.

В какой-то момент арендодатель заявляет о разрыве договора.

Выйти на контакт с арендодателем  нет возможности.

В компанию нанят новый сотрудник, который казался идеально подходящим, лучшим.

Он был ведущим сотрудник в несколько компаниях.

Он прошел все этапы отбора, продемонстрировав великолепные результаты.

К концу испытательного срока пришлось сделать неутешительный вывод, что он не выдает ожидаемых результатов, хотя с ним работает группа наставников.

Разговор с ним не дает понимания ситуации.

Подобран более подходящий кандидат.

Две компании заключили договор. По окончанию работ возникли непредвиденные новые обстоятельства.

Заказчик считает, что по договору Исполнитель выполнил не все, а Исполнитель считает, что Заказчик виновник возникновения данных обстоятельств.

Формально по договору Заказчик прав.

2. Был перестроен план работ.

3. Были выплачены деньги по новому согласованному плану.

Редакция рекламного журнала напечатала статью своего клиента с некачественным изображением сделанных им объектов, из-за чего он отказался платить.

Но т.к. данные действия в договоре не были оговорены, администрация журнала требовала оплаты.

При этом заказчик не хотел ссориться с журналом, т.к. реклама в нем был выгодна ему, и он хотел продолжить сотрудничество.

А если потери неизбежны, как их оценить?

Составить требования к новым услугам журнала.

Составить примерный план переговоров со второй стороной, в котором учесть и обосновать интересы сторон.

2. Заказчик оплатил сделанную рекламу за вычетом своих потерь.